После смерти Стива Джобса Джефф Безос стал считаться главным философом мира высоких технологий.
В 1994 году Безос основал Amazon - книжный интернет-магазин: уже тогда он предвидел, что Интернет-торговля в скором времени пойдет в гору. Будучи пионером агрессивного цифрового роста и ориентации на полное удовлетворение потребностей клиентов, под руководством Безоса «магазин, где можно купить все» стал одной из самых дорогих компаний в мире по рыночной капитализации, доходам и бренду.
Сегодня Джефф Безос - генеральный директор и президент Amazon и владелец аэрокосмической компании Blue Origin, а также газеты The Washington Post. Его состояние оценивается более чем в 200 миллиардов долларов.
Так как же пройти путь от нуля до богатейшего человека в мире? Эксперты считают, одну из главных ролей в этом сыграл его особый стиль руководства.
14 принципов
Известно, что у Amazon есть 14 принципов лидерства, которые составляют основу компании и ее принятия решений, в том числе «одержимость клиентом», «изобретать и упрощать», «пристрастие к действию» и «обладать силой духа; принимать обязательства, даже когда не соглашаешься» и другие.
Эти ценности подчеркивают убежденность Безоса в том, что строгий набор принципов имеет большое значение для достижения успеха, а лидеры должны нести ответственность в соответствии с высокими стандартами. В письме к акционерам еще в 1998 году он утверждал, что «установление высокой планки в нашем подходе к найму было и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon.com».
По словам самого Безоса, идеал, который «удивляет людей», - это четвертый принцип лидерства Amazon: «Правы, очень часто правы». Или, если говорить полностью, «Хорошие лидеры правы, очень часто правы», как сказал сам миллиардер на церемонии награждения Pathfinder Awards 2016 в Сиэтле. «Невозможно быть всегда правым, но я думаю, что с практикой можно стать правым намного чаще».
Смелость, любопытство и клиент всегда на первом месте
По словам Сидни Финкельштейна, профессора Дартмутского университета и ведущего бизнес-подкаста The Sydcast, Безос обладает правильным пониманием очень многих вещей. "Его неписаная философия - это смелость и любопытство, которые, как я обнаружил, являются отличительной чертой практически каждого великого лидера, с которым я работал или которого я изучал", - сказал Финкельштейн.
В интервью Business Insider в 2018 году Безос поделился, что время, проведенное на ранчо бабушки и дедушки, преподало ему «очень важный» урок находчивости. «Если есть проблема, то есть и решение», - сказал он. Финкельштейн считает, что находчивость Безоса проявляется в любопытстве, поскольку он постоянно сосредоточен на разработке новых и лучших идей, имеющих решающее значение для культуры Amazon.
Ярким примером этого является пустой стул, который Безос, как говорят, часто оставляет на собраниях руководства, чтобы представлять клиента. Для Безоса это упражнение своего рода исследование, направленное на удовлетворение запросов потребителя, в котором следует не просто учитывать точку зрения потребителя, но и понимать, что покупатель является "самым важным человеком в комнате".
Он также пользуется адресом электронной почты Jeff@amazon.com и, как говорят, направляет отзывы клиентов соответствующим руководителям для принятия мер. Лояльность - это улица с двусторонним движением, и Amazon неизменно занимает лидирующие позиции в ежегодном исследовании удовлетворенности розничных клиентов Мичиганского университета.
"Мы не заморачиваемся на том, чтобы создать привлекательную картинку для публики на следующий финансовый квартал; мы сосредоточены на том, как сделать лучше для наших клиентов", - заявил Безос Forbes в 2012 году. "Для нас удобна такая стратегия - сажать семена и ждать, когда они вырастут в деревья".
Интеллектуальное делегирование и разумный риск
Финкельштейн считает, что одна из ключевых проблем для Amazon состоит в том, что она конкурирует с другими интересами Безоса за место в голове генерального директора.
До сих пор он управлял своими интересами, наделяя своих руководителей полномочиями. "Безос - мастер делегирования", - сказал Финкельштейн. "Более того, он готов следовать идеям других людей, даже если он думает, что они могут быть неправильными. Если они достаточно хорошо аргументированы, он их примет, и если что-то пойдет не так, все будет под контролем. Это очень необычно для руководителя компании такого размера".
Финкельштейн добавил, что Amazon воспользовалась "значительными возможностями" для диверсификации своих предложений, таких как стриминговое подразделение Amazon Prime и служба доставки еды Amazon Restaurants. "Но если они работают так же [плохо], как Amazon Restaurants, то их быстро сворачивают. Это стоит денег, но они не боятся пробовать", - сказал он.
Финкельштейн считает, что способность Безоса создавать вокруг себя правильную команду была важной частью его культуры успеха. Более того, она будет иметь решающее значение по мере того, как он переходит от роли "разрушителя" к роли "разрушаемого", когда все больше компаний ориентируются на клиентскую базу Amazon, пытаясь переманить ее с помощью инновационных продуктов и возможностей для роста, а также лучших деловых предложений.
Среди известных деятелей, которые вошли в состав его руководящей команды, состоящей из 20 человек, был бывший босс Prime Грег Грили, который в 2018 году перешел в Airbnb спустя 18 лет работы в компании. (Грили вышел из компании вместе с нескольким другим руководителям во время недавнего исхода из Amazon. Как известно, компания имела очень небольшую текучесть кадров в годы своего массового роста, но теперь является основной площадкой для поиска талантов.)
"Это типично для таких компаний: когда они становятся крупнее и успешнее, они обнаруживают, что им есть что терять, из-за чего они склонны становиться более консервативными", - объяснил Финкельштейн. "Именно поэтому большие компании, как правило, со временем терпят крах, потому что начинают бояться. Что действительно необычно в случае с Amazon, так это то, что по мере своего роста инновации компании лишь ускорялись".
Безудержное использование данных
Безос, как известно, использует слово "безудержный", извините за тавтологию, безудержно. Помимо ориентации на клиента, в основе его принятия решений лежит то, что он называет "культурой показателей".
Было сказано, что Amazon отслеживает свою эффективность в соответствии с примерно 500 измеримыми целями, около 80% из которых связаны с целями клиентов. То, как Amazon использует данные, также в каком-то смысле вывело компанию на качественно новый уровень и стало эталоном для многих компаний в цифровую эпоху.
Отвергая классические маркетинговые модели групп клиентов, таких как "миллениалы", компания делает акцент на персонализации опыта и технического ригоризма (строгость, неукоснительность поведения). Например, данные компании продемонстрировали, что задержка в 0,1 секунды при загрузке страницы соответствует "снижению активности клиентов на 1%", согласно статье Forbes о Безосе в 2012 году, поэтому сотрудники работают над улучшением скорости загрузки.
Но у этих «безудержных» показателей есть своя цена. Недавно Amazon подверглась критике и обвинениям в том, что она подталкивает своих сотрудников к выходу за рамки установленных ограничений. Появляются примеры, когда работники отказываются от перерывов на поход в уборную из-за боязни помешать статистике производительности, а сотрудникам складов даже приказывают вернуться на работу после смерти коллеги. В ответ Amazon повысила минимальную заработную плату до 15 долларов в час и призвала другие компании сделать то же самое.
«Белых воротничков» Amazon также подталкивают к поиску новых пределов продуктивности, а сам Безос даже говорит потенциальным сотрудникам, что «здесь нелегко работать». Amazon ориентируется на показатели. Известны случаи, о которых сообщалось в New York Times в 2015 году, когда сотрудники получали распечатки объемом более 50 страниц с контактами за день до важного совещания и должны были их всех обзвонить. Офисные служащие также жаловались на строгие проверки эффективности и культуру, в которой любая работа представляется недовыполненной или недостаточно хорошей.
Финкельштейн задается вопросом, не связаны ли такие проблемы с культурой на более низком корпоративном уровне с неправильным толкованием философии Джеффа Безоса среди его руководящих кругов? «Иногда руководители более низкого уровня полагают, что они придерживаются философии высшего руководства, и действуют явно неуместными способами, совершенно не соответствующими реальной философии лидерства», - сказал он.
Совещания на «Две пиццы» и другие правила эффективности
Безос избегает совещаний без крайней необходимости. Когда они неизбежны, он применяет «правило двух пицц»: в комнате должно быть столько участников, сколько можно накормить двумя пиццами. Это связано с тем, что он считает, что чем больше людей на собрании, тем оно менее продуктивно.
«В Amazon не используется PowerPoints», - сказал Безос. Для совещаний необходимо приготовить шестистраничную справку "повествовательного содержания", которая в тишине зачитывается всеми участниками в начале любого собрания. "В справке должны быть реальные предложения по теме, с глаголами и существительными - это не простой список вопросов", - добавил он. На форуме президентского центра Джорджа Буша-младшего в 2018 году Безос сказал, что такие справки должны "создать контекст для того, что затем станет хорошим обсуждением", и что в конечном итоге они учат авторов тому, как находить правильный масштаб, а также дисциплине составления кратких планов и готовности к пересмотру идей.
Что отличает Безоса, так это то, как он уравновешивает свою тягу к эффективности со смелостью и любопытством, которые, по словам Финкельштейна, являются центральным элементом всего, что он делает.
«Блуждание - существенный противовес эффективности», - написал Безос в письме акционерам в начале этого года. Для сотрудников штаб-квартиры Amazon в Сиэтле это призыв продолжать поиск нестандартных возможностей, которые, по словам Франклина Фора из The Atlantic, обеспечивают им "интеллектуальную автономию". Когда сотрудники обретают веру в свою идею, им дается возможность поместить ее на шестистраничный доклад и вынести на обсуждение в формате совещания "на две пиццы".
Сила тупиков
Еще одна ключевая опора культуры Amazon - это подход к инновациям на основе идеи о тупиках. Считается, что, когда идеи терпят неудачу, вы заходите в тупик, а если клиенты принимают инновации, тупик превращается в "огромный, широкий проспект".
Теория основана на всеобъемлющем убеждении Безоса в том, что он должен обращать внимание на то, чего хотят клиенты, а не на то, что делают все остальные. Или, как он выразился в 2004 году, "если постоянно оглядываться на своих конкурентов, никогда не получится самостоятельно изобрести что-то новое".
Несмотря на то, что стратегия "тупика" потерпела ряд неудач (например, смартфон Amazon Fire, просуществовавший в течение одного года и который, как полагают, обошелся компании в 170 миллионов долларов), она также принесла компании серьезные успехи, такие как Amazon Web Services - фирменная облачная вычислительная платформа, которая только в 2018 году заработала более 25 миллиардов долларов.
Сохранение образа мышления первого дня
По словам Финкельштейна, еще одна ключевая особенность руководства Безоса заключается в том, что цифровой рынок - его «родная» среда.
«Важное лидерское мышление, которое позволило Amazon добиться успеха, - это мышление первого и второго дня - он [Безос] сам так же называет это внутри компании", - сказал Финкельштейн. "Безос говорит о создании систем и процессов, построении структур, которые должна создавать каждая компания, чтобы выжить и добиться успеха. Проблема в том, что чем больше вы создаете таких систем и процессов, соответствующих окружающей вас среде, тем труднее становится поддерживать мышление первого дня».
Безос по-прежнему управляет элементами Amazon как стартапом: например, в плане бережливого отношения к расходам компании. В компании нет гамаков или бесплатных обедов, которые можно увидеть у некоторых других интернет-гигантов, и никто из руководителей не летает первым классом (хотя Безос известен тем, что покупал частный самолет на свои собственные средства).
«Когда мышление второго дня проникает в ваш ДНК и становится неотъемлемой частью компании, (сам Безос характеризует его устоявшимися системами, процессами и выстраиванием структур, отражающих реалии и требования окружающего мира) бывает очень, очень трудно вернуться к мышлению первого дня», - добавил Финкельштейн. Хорошим примером мышления второго дня является Walmart, которая догоняет Amazon, пытаясь стать крупным игроком в Интернет-торговле.
«Безос все еще мыслит так, будто он управляет стартапом», - сказал Финкельштейн. "Он поддерживает новаторское мышление и творческое лидерство".
