Эту статью я подготовил, опираясь на десятки различных тренингов и семинаров, с которыми можно ознакомиться в сети Интернет, проанализировав труды многих известных сподвижников менеджмента и коучинг-тренеров со всего мира. Помимо этого дополнил полученную информацию своими наблюдениями, поскольку имею опыт работы в самых различных организациях с разнообразнейшими моделями управления персоналом, и самое главное — пропустил весь массив данных сквозь призму своих собственных представлений о свободе человека как в качестве самостоятельной системы, так и в качестве подсистемы в структурах более высокого уровня.
Так вот, я обнаружил, что множество тренингов по личностному росту несколько отличаются от корпоративных методик, сводящих каждого сотрудника в разряд «винтика» большого слаженного механизма и направленных в основном на удовлетворение потребностей руководства, а не персонала. Выходит так, что life-менеджмент отдельного человека, подсказывающий ему делегировать свои обязанности направо и налево, лишь бы скинуть с себя ненужную нагрузку, обучающий его говорить решительное или дипломатическое «нет» всем, кто пытается его драгоценное время забить чем-то ненужным, вплоть до прихотей начальства, порой несопоставим с корпоративными тренингами, направленными в сторону культивирования в экзистенциально-аксиологической плоскости индивидуума ориентации прежде всего на корпоративные ценности и приоритеты.
Из этого возникает целый ряд проблем, когда человек, занимаясь, казалось бы, приятным ему ремеслом, рано или поздно покидает организацию, либо «перерастая» ее, либо начиная заниматься по-настоящему любимым делом, что становится абсолютной неожиданностью для начальства, которое, будучи застигнутым врасплох, начинает лихорадочно подбирать замену этому сотруднику.
А если подойти к этому вопросу с другой стороны? Заранее предупреждаю, что я не пытаюсь позиционировать себя как крутого тренера либо управленца, а просто предлагаю свой взгляд ученого и писателя на возможную модель управления, особенно подходящую для адептов творческого промысла, научно-исследовательских и проектных групп, представителей средств массовой информации, IT-сектора, политической тусовки, а также рекламистов всех мастей и разной направленности.
Итак, модель эффективной мультифункциональности (далее — ЭМ) рекомендует рассматривать любую социальную систему с позиции многоуровневости и многокомпонентности, каждая часть которой взаимосвязана и взаимодополняема, при этом будучи самодостаточной структурой. Лишь развивая все компоненты, система способна перейти на качественно более высокий уровень организации, т. е. совершить эволюцию.
Другими словами, поощряя развитие и совершенствование сотрудников не только как профессионалов своего дела, но и как личностей со своими хобби и увлечениями, компания имеет шанс повысить свою конкурентоспособность и быть более гибкой в условиях изменяющегося рынка.
Я предлагаю рассматривать сотрудника не как элемент системы, а как самостоятельную систему в вашей надсистеме, со всеми вытекающими изменениями в управленческом подходе. Подход более сложный, нежели обычная линейная структура построения рабочего процесса, но и предполагаемые бонусы от этого в разы существеннее.
Согласитесь, директора и кадровики редко интересуются дополнительными увлечениями своих «подопечных», а тем более — их поощряют, если только такие увлечения напрямую не связаны с непосредственными должностными обязанностями подчиненных.
Приведу простой пример. Допустим, первоклассный копирайтер рекламного агентства, специализирующийся на написании продающих текстов, имеет, казалось бы, совершенно ненужное этому агентству хобби — он рыболов «до мозга костей». Зачастую в перерывах между заданиями либо при написании очередного текста, для того чтобы сбросить эмоциональное напряжение, сотрудник то и дело заглядывает на различные рыболовецкие сайты, сравнивая цены на удочки, выискивая новые наживки и т. п. В лучшем случае, начальник просто будет «закрывать» на это глаза, надеясь, что таким образом сотрудник быстрее отдохнет и с новыми силами приступит к выполнению работы… Чаще всего в подобном случае начальник убедительно «рекомендует» не заниматься всякой ерундой на рабочем месте… Но ведь существует и другой вариант. Что если попытаться извлечь из этого хобби работника пользу для своего агентства? К примеру, сделать его известным специалистом рыбной ловли, что, согласитесь, для хорошего рекламного агентства не так уж и сложно, и через время предложить рыболовецким магазинам и изданиям его имидж как возможность рекламы их продукции. Да, это работа на перспективу, но вряд ли кто-то открывает рекламное агентство в надежде, что оно просуществует лишь год или два… Бонусы от такого решения очевидны. Во-первых, возможность дополнительного заработка для компании. Во-вторых, сотрудник будет просто счастлив, имея возможность совмещать свою работу и хобби.
Кроме того, никто не отменял общество, в котором мы все живем и, соответственно, взаимодействуем с другими людьми. Зачастую хобби позволяют нам расширять круг своего общения, знакомясь при этом с потенциальными покупателями/инвесторами/поставщиками и т. п. Обычный офисный менеджер, будучи первоклассным спортсменом, может найти в секции не только верных друзей, но и будущих потребителей вашей продукции, которые, уважая его спортивные достижения, автоматически будут более внимательны и к рекламе из его уст...
Дальновидный руководитель, проанализировав все хобби и увлечения своих подчиненных, может извлечь из них пользу самыми разными способами, примерный алгоритм которых я указал на схеме ниже.
Сначала следует разобраться, имеет ли это хобби какое-то отношение к работе человека. Если «да», то следующим этапом становится анализ долгосрочности извлечения выгоды для общего дела. В случае очевидной и быстрой пользы — незамедлительно вводим это направление в перечень его рабочих обязанностей. При больших затратах времени — планируем применение этого увлечения через месяц/год/пару лет и т. п.
В случае «нет» отвечаем на три контрольных вопроса:
- Это хобби дает нам расширение потенциально полезных знакомств? Подобную ситуацию я описал выше на примере менеджера-спортсмена.
- Оно расширяет мировоззрение сотрудника и его коллег?
- Оно развивает новые потенциально полезные умения и навыки?
Второй и третий — очень полезные варианты, позволяющие эффективнее проводить технологию «Мозгового штурма» в коллективе как неотъемлемый компонент групповых методов усиления креативности.
Если и тут все ответы отрицательны, то пытаемся понять, может ли это хобби быть вредным или опасным для работника. Если нет, то пусть хотя бы иногда балует себя любимым делом даже на работе, при условии, что это не будет мешать выполнению его основных обязанностей.
Как видите, все достаточно просто и очевидно, но для внедрения подобного подхода на работе от начальника также требуется соответствие определенным критериям:
- Во-первых, он должен хотеть развиваться сам и совершенствовать свою фирму, не боясь экспериментировать и пробовать что-то новое;
- Во-вторых — быть настоящим лидером, который умеет вести за собой людей, заряжая их своей колоссальной энергетикой и энтузиазмом.
- В-третьих — действительно ценить своих сотрудников, а не использовать их как дешевую рабочую силу.
Если руководитель отвечает всем этим критериям, то большого труда во внедрении технологии ЭМ в своей организации у него не возникнет, а результат, я уверен, превзойдет даже самые смелые ожидания.
